¿Qué define a un buen líder? Busca estas seis cualidades
10 | Sandra Henke | Artículo | Liderazgo General
TABLA DE CONTENIDOS
- 1. Recuerda qué hace que un líder sea bueno
- 2. Utiliza estilos de liderazgo combinados para un mundo VUCA
- 3. Crear una cultura de confianza en el lugar de trabajo
- 4. Adaptar el estilo de liderazgo a las distintas generaciones
- 5. Comprometerse con el aprendizaje permanente
- 6. Ser consciente de la cultura
Los retos empresariales pueden requerir nuevos planteamientos. El liderazgo tendrá que evolucionar para seguir guiando a las organizaciones en el mundo laboral del mañana. Pero, ¿cuáles son las características de un buen líder en el lugar de trabajo y cómo pueden desarrollarlas las organizaciones?
Muchos estudios establecen paralelismos entre un liderazgo eficaz y un sólido rendimiento organizativo. Pero tanto si se trata de un directivo junior como de un alto ejecutivo, las cualidades que necesitan los líderes están cambiando.
Según un estudio mundial de McKinsey & Company, más del 90% de los directores generales tienen previsto gastar más en el desarrollo del liderazgo. Los directores generales consideran que el desarrollo del liderazgo es la cuestión más importante a la que se enfrenta su organización a largo plazo. En el impredecible mundo actual, hay que combinar las habilidades de liderazgo tradicionales con las nuevas capacidades. ¿Cómo es un nuevo líder eficaz?
1. Recuerda qué hace que un líder sea bueno
Antes de examinar las nuevas competencias que pueden necesitar los futuros líderes, conviene reflexionar sobre lo que es realmente un líder.
¿Cuáles son las cualidades de un buen líder?
Estar al mando de los compañeros no te convierte necesariamente en "líder". Sheryl Sandberg, ex directora de operaciones de Facebook, lo explica:
"El liderazgo consiste en hacer que los demás mejoren como resultado de tu presencia y en asegurarte de que ese impacto perdure en tu ausencia".
El astronauta retirado Chris Hadfield cree que un buen liderazgo es:
"No se trata de actos gloriosos de coronación. Se trata de mantener a tu equipo centrado en un objetivo y motivado para que haga todo lo posible por alcanzarlo. Sobre todo, cuando hay mucho en juego y las consecuencias importan de verdad".
Puede haber opiniones diversas sobre los puntos fuertes y débiles de los líderes. Pero, en general, la mayoría de la gente cree que los grandes líderes motivan a los miembros de su equipo para que den lo mejor de sí mismos y alcancen objetivos comunes.
Pero, ¿qué rasgos se necesitan para conseguirlo en el lugar de trabajo?
2. Utilizar estilos de liderazgo combinados para un mundo VUCA
Stacey Philpot, de Deloitte Consulting, sostiene que las competencias básicas que se han necesitado históricamente en los puestos de liderazgo no han cambiado.
"Estas habilidades permiten a alguien convertirse en líder más rápidamente que sus compañeros. Esto es incluso cierto en el actual entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA)", afirma.
Las competencias básicas para liderar en un entorno VUCA incluyen:
- Reconocimiento de patrones
- Motivación
- Agilidad
- Inteligencia emocional
- Capacidad para comprender, controlar y expresar emociones
Esto representa evaluaciones psicológicas de 23.000 altos directivos de todo el mundo en los últimos 25 años.
Considerar la introducción del liderazgo de servicio
Los líderes necesitan nuevos estilos de liderazgo para hacer frente a las culturas cambiantes. Sentirse cómodo con no tener la respuesta y asumir el fracaso puede crear un entorno de confianza y apertura.
En conjunto, estos comportamientos forman el "liderazgo de servicio". El Chartered Management Institute (CMI) define el liderazgo de servicio como aquel que hace hincapié en comportamientos y valores como:
En lugar de optar por un estilo de liderazgo más autoritario, de "ordeno y mando".
Los líderes crean las condiciones para que los miembros de su equipo sobresalgan mostrando vulnerabilidad. Pero, dado el estigma que rodea al liderazgo de servicio, ¿cómo pueden fomentarlo las organizaciones?
Cómo combatir el estigma que rodea al liderazgo de servicio
Alsu Polyakova, responsable de RRHH de GE Healthcare, afirma que para reducir el estigma que rodea al liderazgo de servicio será necesaria una estrategia específica. Lo más importante son las evaluaciones frecuentes del rendimiento de los líderes.
"Damos a los líderes muchas oportunidades de autorreflexión, para que entiendan cómo se comportan", afirma.
Los líderes de más éxito de GE Healthcare ayudan a fomentar el cambio de comportamiento, afirma Polyakova. La empresa mide el éxito en función de la valoración que hacen los empleados de los líderes en relación con los "pilares culturales" de GE Healthcare. Estos pilares incluyen inspirar confianza y capacitar a los empleados.
3. Crear una cultura de confianza en el lugar de trabajo
Ganarse la confianza de los trabajadores es más importante que nunca. Una forma de generar confianza es que los líderes tomen medidas en cuestiones como el cambio climático. El 71% de los empleados considera que la concienciación social de sus CEO es de vital importancia, según el Barómetro de Confianza de Edelman.
La conciencia social puede reportar grandes beneficios. La encuesta de Edelman muestra que los trabajadores que confían en sus empleadores están mucho más comprometidos y son más leales que sus compañeros más escépticos.
Los estilos de liderazgo están cambiando claramente. Los líderes más eficaces tendrán que adaptar sus estilos a los distintos escenarios, afirma el profesor Sattar Bawany. "Los líderes necesitan un amplio repertorio de estilos de dirección y la sabiduría necesaria para saber cuándo debe utilizarse cada uno de ellos", afirma. "En escenarios de crisis como las brechas de ciberseguridad, por ejemplo, el liderazgo debe ser autoritario porque el escenario no está estructurado".
4. Adaptar el estilo de liderazgo a las distintas generaciones
Los directivos también deben equilibrar los estilos de liderazgo para adaptarse a las distintas generaciones. Los lugares de trabajo pronto albergarán hasta cinco generaciones bajo el mismo techo. Por lo tanto, habrá muchas personas con preferencias diferentes en cuanto al estilo de liderazgo.
Los líderes deben combinar antiguos y nuevos estilos de liderazgo que satisfagan las necesidades de las generaciones más jóvenes. De este modo, las organizaciones estarán preparadas para el futuro. Sin embargo, los nuevos enfoques de liderazgo no pueden producirse a expensas de alienar a los trabajadores de más edad.
5. Comprometerse con el aprendizaje permanente
Con la rápida evolución del lugar de trabajo, los líderes no pueden confiar únicamente en su experiencia pasada para salir adelante. Ben Farmer, Director de RRHH de Amazon UK, está de acuerdo: "La experiencia no siempre es sinónimo de sabiduría y criterio. Y la ingenuidad no siempre engendra pensamiento novedoso y apertura al cambio".
Las organizaciones deben buscar líderes que entiendan el futuro, además de los que tengan experiencia. "El éxito radica en la capacidad de combinar la comprensión de las nuevas tendencias con la experiencia necesaria para ponerlas en práctica", afirma Farmer.
Pero, ¿cuál es el equilibrio adecuado? No existe un enfoque único para equilibrar la experiencia y la adaptabilidad. Lograr el equilibrio adecuado dependerá sobre todo de la organización y del sector en el que opere.
6. Ser consciente de la cultura
La cultura organizativa es un factor importante. Las empresas reacias al riesgo pueden preferir la experiencia al pensamiento novedoso. Los directivos pueden temer la reacción de las partes interesadas en caso de que fracasen las ideas novedosas.
Para reducir el riesgo, las empresas deben buscar líderes que utilicen tanto la evidencia científica como la intuición a la hora de tomar decisiones.
En última instancia, no existe un modelo único de líder moderno eficaz. Cada organización debe adaptar su enfoque al desarrollo del liderazgo. Hay que centrarse en la cultura organizativa, los matices del sector y la combinación de empleados.
Pero, sobre todo, los líderes deben reconocer que la realidad de hoy puede ser noticia obsoleta mañana.
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Sobre el autor
Sandra Henke es la Directora de People and Culture en Hays. Es miembro del Consejo de Administración con la responsabilidad de liderar la estrategia y las buenas prácticas en materia de personas y cultura de empresa.
Su área clave de enfoque es seguir desarrollando nuestra cultura y generar acciones con los equipos de trabajo, con un enfoque específico en la Diversidad y la Inclusión, la Gestión del Cambio, el Liderazgo y el Desarrollo del Talento, las Habilidades de Gestión y el Compromiso de los Empleados.
Tiene una gran pasión por el papel que desempeñan el liderazgo y el desarrollo cultural en la configuración del éxito organizativo y humano.
Sandra ha trabajado para Hays durante los últimos 20 años, originalmente en Australia, donde su último cargo fue el de Directora de RRHH para la región de Asia-Pacífico. Se trasladó a Londres en 2012 para ocupar un puesto en el Reino Unido e Irlanda y fue ascendida a la Junta Directiva del Grupo en 2017.